无论声音的价值由谁来决定，其前提都是一致的——声音这个赛道一定要做宽做丰富。在声音世界里，要有越来越多的声音创作者可以基于竞争先赚到钱，越来越多的人主动加入到声音创作的竞争中来。
相比视频和图文，声音是一个独特的传播介质。
在表达意义上，声音可以生动、形象且全面地展现创作者的观点与立场；在交流意义上，声音显得更加亲切和直接，也没有视频交流的门槛和准备要求。
因此，在互联网世界里，声音既可以作为一种内容的表达形式而组成平台，也可以作为人与人之间的交流形式而组成社区。最少，声音可以作为基本工具出现在内容的整体结构之中。
在中国的移动互联网创业里，由对传统电台的反叛和颠覆开始，声音一直吸引着源源不断的内容和流量注入，切换了场景，测试了IP的可行度，制造过优质的付费内容，也参与了一个个小型社群的形成，但声音自身行业的竞争格局却相对狭窄，一直没有出现绝对的大型公司。
如果我们将视野放开，声音的另一个半球——音乐，正带着自己强大的流量和资金，参与到音频行业的厮杀之中。也许在此之后，没有什么音频公司，也没有什么音乐平台，只有声音的商业模式。
这是一个漫漫长路，在这个过程中，一些来自于人最本身的需求必须优先被满足：最真实的表达，最具创意的体现，最符合利益的商业机制。在这个过程之中，我们也许最终能理解声音的价值到底在哪里。
01
场景
现在回看，第一批音频创业模式，是一种所谓的场景更替：将传统电台节目从广播电台搬运到移动互联网的某个场景设定之中（卧室、自驾车、午休等），却并没有进行互联网逻辑的改造。
在场景更替的早期，这种搬运可以享受卓有成效的红利，且此时在业内抢占先机的方式也很简单，唯快不破和以量取胜。
蜻蜓FM在年率先上线，走网络化的收音机定位，原计划3个月吸引用户20万，结果当月用户数就超50万，一年后便与国内外多家传统电台签约，用户破百万。
蜻蜓FM
紧接着，喜马拉雅在年成立，并与年年3月上线喜马拉雅FM，邀请DJ、电台主播作为天使用户入驻。余建军是一位连续创业者，过程中积累了人脉和资本的资源。喜马拉雅的天使投资人来自证大集团，与余建军一起创立喜马拉雅的陈小雨此前也在证大工作。喜马拉雅之前，两人还曾一起创立了虚拟产品那里世界。
在经历一阵电台替代之后，喜马拉雅开始选择发力版权内容，与阅文集团、中信出版社等出版机构达成战略合作，推出有声读物。从这里开始，喜马拉雅从传统电台的圈子里往外卖出关键一步，寻求属于自身的内容建设，也就在声音的平台逻辑上越走越远。在当时，喜马拉雅的9个月后，喜马拉雅用户超过万，年6月达到万。
蜻蜓FM直到年才并购央广之声，建立起上百人的有声内容制作团队，补充自己的有声版权地图。在当时，音频行业的格局十分脆弱，关键动作的慢反应，就像一个信号，预示着此后喜马拉雅在用户规模和行业占有率上将持续超越蜻蜓，在音频平台竞争之中长期成为业内第一。
另一个竞争对手荔枝FM与喜马拉雅同年进场，但与上述二者都不同的是，荔枝FM主打UGC模式，提出人人都是主播，用去中心化的社区逻辑为自己在广义的音频市场之中争取了一定的份额，也为日后转向音频直播奠定了用户和平台生态的基础。
除此三者外，当时的音频创业队伍里，还有一些并未进入第一阵营的参与者，他们同样展现出或平台或社区的底层创业逻辑。
年，懒人听书作为专业听书软件上线。这样的内容类型，也决定了懒人听书一开始就要以类平台的方式，与阅文等IP源头方合作，出品自己的原创有声读物。
年，考拉FM上线，这家创业公司选择的便是重码布局音频的场景化，年上线后，逐渐专注于车载电台的打造，试图与车载电台的上下游企业建立联系。
年，具有更垂直的社区属性的猫耳FM出现，猫耳专注ACG等二次元领域的音频内容，早期便凭借二次元特质吸引了一批该领域的创作者和用户。
年也是资本第一次将眼光集中在音频创业的一年，喜马拉雅FM和荔枝FM分别拿到两轮融资。
在这个阶段，不论是走电台逻辑还是社区逻辑的产品，其所能吸引的音频用户规模都太小，且整体而言黏度不高，无法带领音频行业渗透至更多用户的生活，无法实现规模化、持续化的商业回报。
但是，音频行业的底层逻辑在当时已经开始初步展现：
一，作为音频内容平台，喜马拉雅、蜻蜓、懒人听书等逐步从采买版权走向IP音频化的道路，集中优质内容吸引用户，但接下来要漫长地在整个IP产业链条之中寻找位置；
二，集中优质内容的音频平台也具有了一定程度的流量入口效应，可以在诸多流量生态竞争中找到自己的交易价值；
三，将音频作为工具而出现的社区，有着明显的流量和用户天花板，但基于社区内部的认可度与用户粘性，也有机会完成自己的商业模式自洽，并完成下一步资本工作；
四，基于场景更替逻辑而存在的一些音频平台，出生在起点也就只能死在起点。冲着颠覆电台出现的音频平台，只是带着一个衰退行业的包袱走到了一个崭新的战场，死亡率极高。
02
付费
对于一个追求优质内容集合但用户规模和渗透率都较低的音频平台而言，在流量广告变现还是用户付费回收之间，在早期阶段存在着一定的选择难度。
以资本燃烧程度极高的视频平台为例，广告收入长期低于成本，只有通过大规模烧钱烧出优质的自制内容和有忠诚度的用户规模之后，再开始探索会员付费的模式切换。
但音频平台不具备视频网站那样的战略吸引力和重要性，难以在资本市场获得如此长期的授权和耐心，因此音频平台的战略方向存在着极大的不确定性，也导致了商业回收方式的成熟度较低。
同时，音频平台所面对的内容供给市场，远不能和基于视频网站的影视创业者、基于
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